O merchandising no ponto de venda \u00e9 provavelmente o investimento comercial com retorno mais direto para uma marca FMCG em Portugal \u2014 e simultaneamente o mais negligenciado em medi\u00e7\u00e3o. Este guia explica o que \u00e9, como se mede, quando faz sentido externalizar, e como se executa em tr\u00eas canais distintos: retalho moderno, Horeca e retalho n\u00e3o-alimentar.<\/p>\n
Merchandising no ponto de venda (PDV) \u00e9 o conjunto de t\u00e9cnicas de exposi\u00e7\u00e3o, sinal\u00e9tica, organiza\u00e7\u00e3o e gest\u00e3o de stock aplicadas em loja para influenciar a decis\u00e3o de compra do consumidor. Em FMCG, \u00e9 especialmente cr\u00edtico porque uma parte significativa das decis\u00f5es de marca \u00e9 tomada no linear, perante a oferta concorrente, e n\u00e3o em casa antes de sair.<\/p>\n
Na pr\u00e1tica, o merchandising no PDV traduz-se em atividades que v\u00e3o muito al\u00e9m de “arrumar produtos na prateleira”: cumprimento de planograma, gest\u00e3o de presen\u00e7a em campanhas promocionais, dete\u00e7\u00e3o e resolu\u00e7\u00e3o de ruturas, negocia\u00e7\u00e3o de espa\u00e7o extra com o gestor de loja, e reporting estruturado para a marca. \u00c9 uma disciplina operacional com componente comercial \u2014 vive na intersec\u00e7\u00e3o entre vendas, trade marketing e log\u00edstica.<\/p>\n
Em Portugal, \u00e9 uma atividade que combina conhecimento profundo do retalho moderno (Continente, Pingo Doce, Auchan, Lidl, Aldi, Intermarch\u00e9, Minipre\u00e7o), capacidade de cobertura geogr\u00e1fica nacional, e disciplina de execu\u00e7\u00e3o semanal. As marcas que tratam merchandising como prioridade mensur\u00e1vel tendem a ganhar share; as que o tratam como custo a optimizar tendem a perd\u00ea-lo.<\/p>\n
| Dimens\u00e3o<\/th>\n | Trade Marketing<\/th>\n | Merchandising<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n |
|---|---|---|
| Horizonte<\/td>\n | Anual \/ trimestral<\/td>\n | Semanal \/ di\u00e1rio<\/td>\n<\/tr>\n |
| Interlocutor<\/td>\n | Dire\u00e7\u00e3o comercial do retalhista<\/td>\n | Gestor de loja, repositor<\/td>\n<\/tr>\n |
| Output<\/td>\n | Acordo comercial, JBP, plano promocional<\/td>\n | Planograma cumprido, presen\u00e7a, aus\u00eancia de ruturas<\/td>\n<\/tr>\n |
| M\u00e9trica prim\u00e1ria<\/td>\n | Sell-in, margem, GMROI<\/td>\n | Sell-out, share of shelf, OOS rate<\/td>\n<\/tr>\n |
| Equipa<\/td>\n | KAM, trade marketing manager<\/td>\n | Merchandiser, supervisor, promotor<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n Na pr\u00e1tica, ambas as fun\u00e7\u00f5es s\u00e3o interdependentes. Um plano de trade marketing brilhante que n\u00e3o \u00e9 executado no PDV \u00e9 dinheiro queimado em apresenta\u00e7\u00f5es. Uma opera\u00e7\u00e3o de merchandising eficiente sem alinhamento estrat\u00e9gico com o trade marketing acaba a executar instru\u00e7\u00f5es desatualizadas. As marcas mais maduras tratam-nas como camadas de uma mesma cadeia: estrat\u00e9gia em sede, execu\u00e7\u00e3o no terreno, com fluxo de informa\u00e7\u00e3o cont\u00ednuo entre as duas.<\/p>\n KPIs essenciais: como medir o ROI do merchandising em FMCG<\/h2>\nOs KPIs centrais para avaliar merchandising em FMCG s\u00e3o cinco: sell-out, share of shelf, OOS rate, planograma compliance e cobertura. Sem estes indicadores medidos com regularidade e por loja, qualquer investimento em merchandising \u00e9 um acto de f\u00e9 \u2014 e raramente um acto de f\u00e9 bem fundamentado.<\/p>\n Sell-out<\/h3>\n\u00c9 a venda direta ao consumidor final, medida ao SKU e \u00e0 loja, idealmente com periodicidade semanal. \u00c9 o KPI mais importante porque \u00e9 o \u00fanico que mede o resultado real. Sell-out crescente sem aumento de cobertura ou de share of shelf significa que o merchandising est\u00e1 a funcionar; sell-out estagnado num linear bem executado significa problema de produto, pre\u00e7o ou comunica\u00e7\u00e3o \u2014 n\u00e3o de merchandising.<\/p>\n Share of shelf<\/h3>\n\u00c9 a percentagem de espa\u00e7o linear ocupada pela marca face ao total da categoria. Mede-se em cent\u00edmetros lineares ou em “facings” (frentes de produto vis\u00edveis). Se a marca tem 18% de quota de mercado em valor mas apenas 12% de share of shelf, h\u00e1 espa\u00e7o para crescer renegociando planograma. Se tem 22% de share of shelf e 12% de quota, est\u00e1 a desperdi\u00e7ar espa\u00e7o caro e o investimento promocional n\u00e3o est\u00e1 a converter.<\/p>\n OOS rate (out of stock)<\/h3>\n\u00c9 a percentagem de visitas em que pelo menos um SKU priorit\u00e1rio est\u00e1 em rutura no linear<\/a>. Em FMCG, taxas de OOS acima de 5% para SKUs core s\u00e3o geralmente sinal de problema operacional \u2014 pode ser log\u00edstica do retalhista, pode ser sub-pedido em sede, pode ser falha de reposi\u00e7\u00e3o. Cada visita em rutura \u00e9 venda perdida que n\u00e3o volta: o consumidor que n\u00e3o encontra leva o concorrente.<\/p>\n \u00c9 a percentagem de execu\u00e7\u00e3o fiel ao planograma definido entre marca e retalhista. Compliance abaixo de 80% normalmente indica desalinhamento entre o que foi negociado e o que est\u00e1 a acontecer em loja \u2014 frequentemente porque o gestor de loja teve liberdade para ajustar e ningu\u00e9m da marca verificou. Auditoria fotogr\u00e1fica regular \u00e9 a \u00fanica forma fi\u00e1vel de medir.<\/p>\n \u00c9 a percentagem do universo relevante de lojas onde a marca tem presen\u00e7a efectiva. Para uma marca FMCG com ambi\u00e7\u00e3o nacional, cobertura abaixo de 80% das lojas onde a categoria existe \u00e9 geralmente sinal de oportunidade n\u00e3o capturada. Cobertura \u00e9 o KPI que justifica o investimento em equipas de merchandising estendidas.<\/p>\n A decis\u00e3o entre montar equipa interna ou contratar outsourcing depende sobretudo de tr\u00eas vari\u00e1veis: a escala de cobertura necess\u00e1ria, a especializa\u00e7\u00e3o da categoria, e o custo total de opera\u00e7\u00e3o. Para a maioria das marcas FMCG m\u00e9dias em Portugal \u2014 entre 50 e 500 lojas a cobrir nacionalmente \u2014 o outsourcing tende a ser a op\u00e7\u00e3o mais eficiente.<\/p>\n |